从危机公关到危机管理

近日与“姐夫李”李国威（前GE公关总监）喝茶，聊他的新书《跑赢危机》，畅聊了危机公关种种话题。姐夫的理论结合案例，逻辑和架构能力优秀，让我叹服。

联华盛世传播成立16年来，处理的客户的危机事件大大小小不下数百起，甚至3到4成的常年客户是最初因为危机公关找过来的，然后转化成常年品牌公关和营销服务客户。

我自己也亲身参与过诸多行业著名的危机事件，比如三聚氰胺危机、3Q大战等，也算是“身经百战”。

从我近二十年传播行业实战中的经验总结得出一个结论，危机其实不是能够公关的，危机却是应该被管理的。危机不单单是公关部的事情，危机其实是企业老板自己的事情。

从联华盛世传播协助客户处理成百上千的危机公关实践中来看，危机管理整体来说就是四件事： 策略致胜、议题设置、资源渠道、组织保障，这四件事做好了，危机可能产生的损失最小、品牌恢复的速度最快，从而赢得持续的竞争优势。

一、策略致胜：就是能洞察危机的本质，抓住主要矛盾，从而制定有效解决方案。危机产生时，往往负面新闻满天飞，企业内部乱成一团，大家紧张的不成。这个时候就非常需要清醒的头脑，来对危机事件进行鞭辟入里的分析。分析要点主要就两个：

1、 危机产生的根源是什么？是我们自身的产品质量问题不过关，还是消费者可能恶意投诉？是行业标准不完善，我们被误杀？真的可能是竞争对手在搞事情吗？当有自己企业的负面新闻发生的时候，企业老板认为可能是或者就是竞争对手搞事情的比率非常大，其实真正友商主动搞事情的可能性很小。问题产生的根源搞明白了，就会知晓自己正在面临的到底是什么问题；

2、 正在发生的危机对企业最大的打击点是什么？如果处理不当，最大的伤害是什么？这其实是两个问题，打击点其实还是危机发生的根源，对企业的伤害是这个打击点如果不能被很好的解决，企业会遭受什么样的损失。很多企业的危机没有处理得当，其实是没能真正定义好危机对企业的真正打击点和可能的最大伤害，结果采取的措施南辕北辙。

2008年发生了最近三十年中国企业界最大的一次行业公众危机----三聚氰胺危机。对于中国乳业来说，几乎是一场面顶之灾，其负面影响一直持续到今天，一、二线城市的居民在选择婴幼儿奶粉的时候第一选择进口奶粉的比例还是比较大。当这样的一个行业危机发生的时候，企业身处其中，采取什么样的策略至关重要。当时联华盛世是伊利的常年品牌公关服务商，我们与客户第一时间讨论的原则就是：

1） 核心矛盾：这是行业危机，重心是国家要整治行业的乱象，重拳之下，谁都不能独善其身。

2） 核心目标：就是最小的受损，将来危机过去可以最快地恢复；

3） 核心动作：紧跟政策变化，积极整改，不主动冒头，不轻易发声表态，重要精力放在与政府监管部门积极沟通、严格自查自纠、并率先上线视频360度呈现产品安全生产环境给公众。

反观著名友商则昏招迭出。先是三鹿被曝光产品中含有三聚氰胺危机后，其董事长发布实名微博，号称如果自己企业的产品含有三聚氰胺，则引咎辞职。当然后来他食言了；在香港业绩发布会时，其高管又表态香港市场供应的产品与内地不同，绝对不含三聚氰胺，再次掀起轩然大波。

可以说的是，三聚氰胺危机是中国乳业进程的一道分水岭，除了造成洋奶粉十年领先中国市场的状况，同时也改写了中国本土乳业竞争的格局。伊利自2009年后一直牢牢位居中国乳业老大，现在更是进入世界乳业前五强。

二、议题设置：就是依据危机的主要矛盾，以及相应制定的核心策略，规划并实施针对性的舆论讨论话题，以期达到危机舆论影响伤害最小化，创造有利于品牌快速修复的、有利的公众讨论环境。议题设置的主要原则就是：以法律为准绳、以事实为依据，说能说的真话，以期获得共识与理解。

在人人都是自媒体的时代，一个危机事件引发的公众讨论，会因为对事实辨识的不清、发言者自身的认知水平，出现各种纷繁复杂的话题，有些可能是误解，有些纯粹是借题发挥，甚至也不排除竞争对手的推波助澜。这时候就非常需要厘清一个话题的讨论方向，将公众情绪引向事实的本来面目、导向对企业自身相对有利的轨道。

危机处置中的议题构架，比一般公关营销的创意策划要复杂的多，既要考虑政府、公众、市场等多方利益相关人的立场与情绪，又要兼顾事实的本身与企业的利益，实在是公关策划中金字塔尖的瓷器活。

比如小罐茶，两年前就遭遇了一场空前的公众危机。其广告语被质疑成虚假宣传，产品的定价被认为是收取“智商税”，并且舆论的矛头直指企业的创始人杜国楹。杜国楹被诟病成智商税大师，把他历史上创造的若干著名产品都归类于智商税产品。

仔细分析，就可以发现这些当年的爆款产品被指责成智商税产品，无外乎就是某些观点认为的：用成本相对比较低的产品，依靠精准的营销和广告投放，卖了令人垂涎的高价。其实这些爆款产品都具有相当不错的市场反应，有的持续到今天，跟智商税没有一毛钱的关系。

杜国楹是这些所谓“智商税产品”的始作俑者，要改变小罐茶的公众形象，就必须重新定义他的形象，改变他在公众心目中既有的“智商税产品连续创造者”。

这就需要重新构建议题、创立新的讨论话题、设立新的讨论方向。创始人过去不断创业、开发产品的经历，恰恰说明了他是有极强的产品开发能力的高手，他现在及未来的使命就是重新定义中国茶行业，改变中国茶只有产品属性、属地特点，而无品牌的现状，打造标准化生产、高品质的中国好茶。所以，他是中国茶行业的“产品经理”。这个话题出来后引爆了新的讨论，为什么他是茶行业的产品经理，他做了什么？小罐茶做了什么？新的讨论几乎完全转化了过去所谓智商税的方向。

所以，危机管理中的议题构建，在于挖出新的沟渠，让舆论之水改道，走着走着，就海阔天空、金光大道了。这个大道必须是正道，正道的议题，才是真正的康庄大道。

三、资源渠道：资源和渠道就是你处置危机的军火库。太多企业老板不重视企业的公关能力建设，品牌管理、媒体关系、业界专家资源等，一到危机临头，才开始着急上火，公关部的同学之前苦于预算有限，巧妇难为无米之炊，被老板骂的狗血临头只好胡乱出招。

但凡上点规模的企业，作为老板，你自己就应该是PR的总负责、一把手。你自己得有几个能随时喝茶喝酒的媒体朋友，行业内有几个过得去的专家，还得有一两个专业与操守都过硬的律师；公关市场部那边呢，得有基本的危机预案和处置能力，外部有合适得力的公关公司。正所谓兵马未动、粮草先行。这些就是为了你遇到万一的危机而预备的武器弹药。

从我多年处理的诸多危机事件的经验来看，媒体资源是危机处置中非常重要的一环，这一部分的重要性毋庸多言。但是光媒体PR是远远不够的，危机处置最终是需要解决问题。很多问题需要法律、诉讼的参与以及与政府部门的沟通。法律在危机管理中的地位和作用从一开始就不应该被忽视，但其实往往被忽视了。

联华盛世处理过公司中创始人之间互争法定代表人、母子公司争夺股权、企业间知识产权与不正当竞争诉讼、员工猝然离世风波、企业被竞争对手收买记者恶意虚假举报等各种复杂危机，这些危机处置无一例外都需要大量法律事务的参与。所以我们在与客户配合的时候一定强调公司法务以及外部强有力法律事务合作伙伴的参与。我们自己也与国内顶尖的律所结成战略同盟关系，在涉及刑事、民事、知识产权等领域展开充分的合作，为客户提供实效到位的解决方案和服务。  

此外行业内的专家，在关键的时候，基于事实的基础，为你证言、站台，也会成为议题构建的关键话术。

四、组织保障：前面说过危机管理是公共关系工作中处于金字塔尖的业务，也是公司最基础的护城河基。这样的河基需要几方面的企业组织保障：

1、 危机管理体系：说白了就是制度流程，一旦发生危机，企业内部怎么汇报、怎么启动处理机制，谁来负责，奖惩制度等。这个必须极其明确清楚；

2、 危机预案：根据企业的商业模式、业务流程，假定各种可能的危机情况，并制定处理的方式，内部组织演练，未雨绸缪。联华盛世的第一个客户伊利，十几年前就非常重视危机预案的工作，公共事务部会定期与各事业部对情况，完善修订预案。联华盛世为伊利世博会赞助项目撰写的危机预案，有上百页纸那么厚。危机预案，就是保障那个万一来临的事件，组织上不至于手足无措，错失处置窗口期。

3、 危机处理小组：这个小组是常设的虚拟组织，企业一把手要亲自挂帅，PR+GR+法务，很多时候IR和HR也要参与进来。近年来涉及企业HR领域的危机愈来愈多，HR的PR意识和能力也逐渐被关注。我在2020年参与猎聘组织的非凡雇主的大会上做了关于HR应知应会的PR的演讲，反向很热烈，很多HR过来交流，对于HR来说危机管理的挑战越来越明显。这样多部门、多专业的危机处理小组，是非常需要专业的工作统筹的。这对统筹者的专业度、沟通能力和组织协调能力提出了极高的要求。

真诚地希望企业不要碰到危机。好的企业，有强大的组织能力，经受过考验，品牌力会愈加强壮。这样的组织力建设，是企业的重要不紧急的内功，是组织保驾护航的基石。